學(xué)會(huì)站在別人的角度看問題

學(xué)會(huì)站在別人的角度看問題

我每天早晨都會(huì)在紐約市中央公園跑步。在過去的18個(gè)月里，繞圈的放松慢跑幾乎更像是對騎自行車者的閃躲。詛咒、豎中指，甚至是差點(diǎn)相撞，這些在跑步者和騎自行車者各自進(jìn)行日常活動(dòng)時(shí)再常見不過了。我甚至曾經(jīng)見過一名騎行者向跑步者身上吐唾沫。

這么多騎行者為何會(huì)如此憤怒呢？因?yàn)橄胍靼走@點(diǎn)，上周六我借了一個(gè)朋友的自行車，穿上他的騎行鞋，踩上了踏板。我在西七十七街進(jìn)入了公園，在那兒有一條陡坡道，向下就是6英里的環(huán)線。我很快地加速騎下坡道，之后就不得不進(jìn)入一條擠滿了跑步者和行人的道路，可這些人根本就不注意我。在我逐漸加速并打算加入環(huán)線的時(shí)候，我意識(shí)到我處于危險(xiǎn)之中，同樣的還有在我前面的跑步者們。正是在這時(shí)，我開始吼道：“小心點(diǎn)兒。”

我在公園里只騎行了短短幾秒，但我已經(jīng)開始朝著跑步者和行人嚷嚷了。我的觀點(diǎn)立場立刻就改變了。但我并不感到憤怒——我感到后怕。一名跑步者任何一個(gè)意料之外的位置變化都可能意味著一次嚴(yán)重的碰撞，無論是對于我亦或是他們。

這不禁讓我思考：實(shí)實(shí)在在地將我們自己置于別人的角度來考慮問題究竟有多普遍呢？舉個(gè)例子，今年早些時(shí)候，一位朋友將我引薦給一名財(cái)富50公司的資深副總裁。在我們彼此認(rèn)識(shí)的電話交流中，我想要與他討論對于他的大型跨國企業(yè)而言，可采用的不同的生產(chǎn)與勞動(dòng)力模型。但就在我問了一些高層次問題，并提出了我如何組織角色與系統(tǒng)的重要原則之后，這位高管提高了嗓門嚷道，“這些在我這兒都不適用！你根本就不了解我們。”以及“這里的情況比你說得要更復(fù)雜。”

我很快就禮貌地提出了結(jié)束通話，感謝他抽出了時(shí)間，并且表示這一次也許我在這一領(lǐng)域的專業(yè)知識(shí)對他并沒有什么幫助。盡管私下里，我在默默腹誹，好吧，又是一個(gè)傲慢的高管，你根本就不能對他說任何他還不知道的東西。真是個(gè)蠢蛋。

但是現(xiàn)在，鑒于我最近在中央公園的頓悟，我已經(jīng)開始重新思考我是如何看待這一通電話的。在我們25分鐘的對話里，我?guī)缀蹩梢源_定我沒有說什么會(huì)激怒他的話。而他很可能也并不是個(gè)蠢蛋；畢竟，我們是通過一位共同的朋友得以認(rèn)識(shí)的。這些看似苛求、暴躁、激進(jìn)的表現(xiàn)，也許只是因?yàn)樗且幻幱跇O端壓力之下、想要保護(hù)他自己或是他的團(tuán)隊(duì)免受他所害怕的狀況（如缺陷、失敗、困窘或只是單純的改變）影響的管理者。也許，如果我當(dāng)時(shí)能更好地站在他的角度思考問題，我就能夠幫助到他。

有多少工作沖突的產(chǎn)生，都只是因?yàn)闆]有能夠站在對方的角度看待問題呢？我開始動(dòng)腦筋想出了一系列主意，幫助同事們更好地理解彼此的觀點(diǎn)：

問問你的老板，你是否能夠在她上級主持的某個(gè)會(huì)議上做個(gè)旁觀者。那樣在會(huì)議結(jié)束之后，你就能更加明白她和她的同級們所面對的壓力，以及你能夠如何幫助緩和這些壓力。

在部門內(nèi)部采取責(zé)任輪換制。那樣你就能夠讓部門成員對于如何完成工作達(dá)成共識(shí)，并且增強(qiáng)對于團(tuán)隊(duì)成員的相互競爭的目標(biāo)的了解。

在一個(gè)跨企業(yè)或是跨職能的特別工作組擔(dān)任一個(gè)角色，就是通常來說別人無論如何也想要避開的那種，以此對企業(yè)內(nèi)部其他部門的情況了解更多。

在一位客戶那里進(jìn)行一次“企業(yè)外實(shí)習(xí)”，在他的公司工作一段時(shí)間，真正了解被你的企業(yè)所服務(wù)的客戶究竟是何種感覺。

這些還遠(yuǎn)不夠詳盡，值得強(qiáng)調(diào)的是，對我而言最有效的方式其實(shí)與工作并無關(guān)系。在任何情況下，都嘗試移情看待，能夠增強(qiáng)你用意料之外的方式以不同視角看待事情的能力，無論你是身處辦公室或是在生活之中。它不必是某種敏感情感訓(xùn)練課程。它可以很簡單，比如說改變一些習(xí)慣，或是閱讀一本好的小說。甚至是在公園的一次騎行。