改革開放40多年，中國經濟飛速發展，擁有14億人口的巨量市場，逐漸演化為多生態的極其復雜的雨林化市場模型，無論按照城市等級、可支配收入、年齡細分還是渠道迭代，都縱橫交錯，盤根錯節，互通有無！“時勢造英雄，英雄創時勢”，誰更能夠在這個科技日新月異，數據瞬息萬變的市場環境中洞悉先機，把握本質，誰就能夠先他人一步搶占先機！
中國的OTC市場經歷了20年的快速發展，進入行業瓶頸期，行業銷售額增長率、毛利率、來客數、客單價、醫保控費等等的數據都不容樂觀。但是2019年OTC藥店數量竟然還創造了歷史新高，低門檻、高毛利、失業率、其他行業不景氣，不知道是不是造成更多的人涌入藥店的原因！是不是就如股票市場，當買菜大媽都開始入市的時候說明股市已經風險極高了，2019年新開的單體藥店及小微連鎖是不是就是那些沖進股市的“買菜大媽”，我們拭目以待。
如何面對雨林般的市場模型，如何應對OTC市場空前的政策調控和競爭環境，我們需要回歸本質，以不變應萬變！市場運營的本質由三個要素組成“顧客、業態、商品力”，無論時代、科技、市場模型如何變化，我們都有必要回到以上三個要素進行戰略的思考與再定義。
顧客戰略
經營由界定顧客開始，經營的目的是對應(界定顧客)創造(潛在需求的挖掘)滿足顧客的需求，而顧客在不同時期的需求會伴隨外部環境和內在意識的改變而改變，隨著經濟的發展，顧客的需求從無-有-多-好-個性化-生態化-自然環保，在當下的中國市場同時存在著上述所有的需求！因此我們在界定顧客時一定要明確目標顧客當下的需求和將來的需求，以對應創造滿足顧客的要求！
商品力戰略
基于顧客需求的提升和改變，商品力也自然要不斷的迭代與創新，從而更好的滿足顧客的需求！商品力提升也伴隨著商品結構的發展會由“賣一朵花-賣一束花-賣整個花園-賣生活方式-賣整體的生態鏈”越往后顧客對商品力的依賴性越強，顧客滿意度越高、競爭對手越難以模仿，需要商家對顧客的把握力越高！
從OTC市場模型看，我們如何從低質的同質化價格競爭中脫穎而出，我想核心是賣一朵花(同質化高)還是賣整個花園(同質化低)，還是賣整體的生態鏈(獨有的競爭力)！建立不同水準的商品力需要企業具備對應的人才、技術、資金的儲備，我想業內需要一些專業的項目公司為有先覺的一些OTC企業提供商品力提高的人才、技術、乃至資金，幫助更多的OTC連鎖建立獨有的生態鏈的商品競爭力。
業態戰略
在明確了顧客以及對應的商品力戰略后，業態是將商品力傳達到顧客的所有節點的統稱，業態包含物流、信息流、現金流，物流包括傳統的分銷渠道體系和快遞體系或者兩者結合的O2O體系，信息流包括所有顧客可以觸達的各類視覺、聽覺、甚至觸覺系統，也就是我們說的各類電視、網絡、戶外、朋友圈、電臺、電梯、實體店陳列、店員推介、海報等等的信息渠道，現金流的核心是業態各環節利益分配。
我們界定的不同年齡、不同消費能力、不同區域、不同生活習慣的顧客，觸達物流和信息流的方法權重是不同的，因此經營從界定顧客開始，只有界定清楚顧客，才能夠使商品力和業態的戰略更加清晰，也就是各類資源的使用更加的準確和高效！
OTC藥店是醫藥行業整體業態的重要組成部分，由于藥品銷售的專業性和安全性的特點，藥店同時具備了很強的物流和信息流觸達顧客的能力，但是隨著互聯網醫療、電商以及各類無店鋪銷售業態的普及與成長，過去十年顧客被分流的趨勢越來越明顯，線上爭奪線下流量的能力和速度也越來越強，作為線下實體藥店不但要面對同業競爭還要抵御線上看不見的競爭。雖然面對惡劣的市場環境，但是OTC業態也具備其獨有的競爭優勢：
首先在顧客端，OTC實體門店與顧客的距離最近。所謂“春江水暖鴨先知”與顧客的距離越近越容易感受和把握顧客的需求，從而提升經營的方針和水準，以對應創造滿足顧客的潛在需求。
其次商品力，作為銷售平臺，OTC連鎖有足夠多的外部合作資源整合的優勢，我們完全有能力從賣一盒藥到賣一組藥再到賣治未病的預防方案乃至升級到健康的生活方式相關的生態鏈解決方案。同時新零售模型的多樣化，如直播、微商城、小程序等的推出，讓連鎖有能力從被動的顧客流失(轉線上)到主動出擊爭奪線上流量，形成獨立的閉環銷售模型，整體提升會員管理的水準與效率，拓展OTC經營的品類及渠道的裂變！
“這是一個最好的時代，也是一個最壞的時代”回歸本質，把握趨勢，先他人一步擁抱變化、界定顧客(會員)、打造商品力、建立生態鏈(滿足顧客多樣化的需求)、打通線上線下渠道，使物流、信息流、現金流形成閉環的循環體系，提高顧客滿意度與信賴度，建立獨有的格差競爭力，對所有連鎖都有同等的機遇！
我們欣喜的看到頭部連鎖在擁抱互聯網，互聯網醫療、新零售、健康生態圈、會員管理升級等領域已經做出了很多有成效的嘗試，相信中國的連鎖藥店在大變革、大危機下一定能夠轉危為機，提升整體行業競爭力，打通線上線下建立生態鏈，創造有中國特色的OTC業態！
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